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Tips para Pymes y Emprendedores
Pequeño Empresario: Conozca su Negocio a fondo Imprimir Correo electrónico
Martes 08 de Marzo de 2011

Lo que todo empresario debe de tener en mente, antes, durante y después de la creación de un negocio. Quizá haya cosas que ya sepas, pero tenemos que recordártelas una y otra vez, recuerda y aplica con miras hacia tus objetivos.

“El conocimiento es poder” es especialmente pertinente para el propietario-gerente de una pequeña empresa. Usted debe saber cómo la empresa trabaja ahora antes de que pueda mejorar su funcionamiento y debe conocer sus puntos débiles antes de que pueda corregirlos. Algunos de los conocimientos que usted necesita se encuentran reflejados en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Ventas, costos y beneficios.

El estado de pérdidas y ganancias, que debe elaborar cada mes, es uno de los indicadores más vitales del negocio, por lo que debe asegurarse de que esta declaración contiene toda la información que necesita y debe consignar cada uno de los ingresos y cada uno de los costos. Mejor todavía si puede obtener adicionalmente las pérdidas y ganancias para cada uno de sus productos o líneas de productos.

Es una buena idea tener su cuenta de resultados comparada con el mismo período acumulado del año pasado. Los ratios financieros de su balance también le ayudan a saber cómo marcha la salud de su empresa.

Un propietario-gerente debe conocer en detalle los costos de su empresa, como porcentaje sobre las ventas. Asegúrese de que sus costos se detallan de modo que usted puede poner actuar sobre aquellos que crecen más de lo debido o más de lo que se había presupuestado.

Conozca también los precios de sus productos y asegúrese que el precio de sus productos proporciona un margen suficiente para el tipo de beneficio que espera lograr. Usted debe mantenerse constantemente informados de los precios porque hay que ajustar los incrementos de costes y al mismo tiempo mantenerlos competitivos.

No dude en dejar caer un producto irremediablemente perdedor.

No utilice la bola de cristal para hacer previsiones. Hágalas mediante un cuidadoso análisis de las tendencias históricas de su negocio como pronóstico para el próximo año. Su experiencia con los mercados en que usted vende, y su conocimiento de las tendencias económicas, deben permitirle prever una cifra de ventas lo más realista posible. Aplique sus costos, también de manera realista, y utilice el presupuesto como herramienta importante para dirigir su negocio.

De todas formas, tenga en cuenta que si no se actúa a tiempo, las previsiones no valen más que el papel en que están escritas y que una decisión que no resulta en acción es una pobre decisión. Procure controlar su destino. Determine consecuencias, los tiempos y convierta sus decisiones en acciones.

Para lograr la eficiencia, el propietario-gerente debe ser capaz de motivar a las personas clave, para obtener los resultados previstos, controlar los costos y los tiempos. Si una ventaja tiene la pequeña empresa sobre la grande es que puede ser flexible y rápida en sus acciones.

En una Pyme, el propietario-gerente no debe tratar de controlarlo todo. Usted debe mantener un estrecho control sobre las cifras importantes y los recursos, pero tiene que dejarse ayudar por otros, sus inmediatos colaboradores.

Con relación a la gestión de personal, revise periódicamente cada puesto de trabajo en su empresa. Vigile que no se duplican trabajos o se hacen algunos, por costumbre, que ya no tienen sentido.

Establezca la compensación como una herramienta en lugar de verla como un mal necesario. Sepa recompensar un trabajo de calidad y utilice aumentos e incentivos para una mayor productividad. Recuerde que hay que controlar el absentismo.

Controle sus existencias para no atar su dinero, pero mantener el número necesario para abastecer a sus clientes o para mantener la producción. Los excesos de inventario, de producto terminado o materia prima, impiden que sus recursos se puedan utilizar con mayor provecho.

Organice bien sus compras y compare, cierre el mejor precio y confirme por escrito. Compruebe lo que usted recibe de los proveedores y su calidad. Revise las facturas de los proveedores y no sea víctima de un error.

Asegúrese de que su personal de ventas reconoce la importancia de la venta de los productos que son más rentables. Elabore sus políticas de entrega teniendo el margen de beneficio en mente y procure que los productos de bajo rendimiento requieran menos manipulación.

Use la concesión de crédito o demora en pago a sus clientes con prudencia. Tenga en cuenta que un cliente que paga lentamente también puede ser rentable, especialmente si compra una gran cantidad de sus productos con un buen margen de beneficio. El peligro está en dejar que un cliente reciba productos más allá de su capacidad de pago.

Es una buena práctica utilizar asesores externos de forma periódica, en lugar de acudir a ellos sólo en casos de emergencia. Que puedan ayudarle a evitar problemas, más que a salir de ellos.Un consultor de gestión puede proporcionar el tiempo del que el propietario gerente carece para implementar una solución. Muy importante, déjese guiar.

Alberto Aguelo
Ingeniero Industrial

 
Incrementar la calidad en el servicio en las pymes, ¿es posible? Imprimir Correo electrónico
Jueves 03 de Marzo de 2011

Tus recursos son escasos. Estás concentrado en tu negocio y, además de hacerlo funcionar, quieres elevar su calidad, porque sabes que es el camino para mantenerte en el mercado, para ganar más clientes y fidelizar a los que ya conseguiste. Pero necesitas invertir tu tiempo y esfuerzo en actividades que garanticen un buen retorno.

Te preguntarás entonces, ¿A qué apuntarle primero? Quizás temes que si comienzas por algo que no da resultado, pueda frustrarte para seguir, o que no veas resultados en mucho tiempo, por lo tanto dudes de que sea el camino correcto.

Seguramente habrá muchísimos aspectos para mejorar en tu servicio, pero te interesará saber cuáles son más importantes para tus clientes.

Te voy a mostrar entonces una técnica sencilla para hacer tu primera lista de puntos a mejorar en el servicio. Surge de un método denominado Incidentes Críticos, cuyo autor es Bob Hayes. Se utiliza en diferentes disciplinas, y te invito a aplicarlo para lograr un servicio de calidad.

Este autor ha demostrado que, por el tipo de preguntas que se hace a los encuestados, se necesita una pequeña muestra para que sea representativa, lo cual hace que con pocos recursos ya tengas datos certeros para iniciar tu rampa hacia una mejora de calidad sustancial.

Es decir que si sigues este método tal como voy a indicarte, en una semana como máximo tendrás la información valiosa de mano de tus clientes, para saber en qué quieren ellos que mejores. Nada más acertado que conocer su punto de vista.

¿En qué consiste? Es una serie de entrevistas en las cuales debes pedirles a unos 20 clientes que te indiquen entre cinco y diez elementos del servicio que les hayan generado satisfacción e insatisfacción. De acuerdo a la teoría de Hayes, sus criterios coincidirán en las principales bondades y deficiencias del servicio.

Entonces a cada cliente vas a pedirle que recuerde aspectos de tu servicio que le resultaron satisfactorios y otros que le desagradaron. Deben registrar al menos cinco de cada uno. Estos son los incidentes críticos.

Por ejemplo, si tienes un hotel, un cliente te cuenta que le resulta muy duro el colchón de su habitación, que no plancharon bien la camisa que dejó en la lavandería, que el café del desayuno estaba frío, que no hay suficiente variedad de frutas y que durante la hora de la siesta las personas que utilizan la piscina hacen mucho ruido. Por otro lado, le agrada mucho la vegetación del jardín, el personal es muy cordial en su trato, etc.

Con la información que te provean 20 de tus clientes harás el diagnóstico inicial para comenzar la mejora.

Atención: Hay un aspecto muy importante a destacar, y debes explicárselo a los clientes que entrevistes. Los incidentes deben ser muy específicos.

Es decir, deben describir un comportamiento o indicar adjetivos específicos del servicio. Para ser más gráfica, no sería específico decir “las habitaciones no son confortables”, ya que esta opinión podría interpretarse de muchas maneras diferentes. Es específico, en cambio, decir “el colchón es muy duro”.

Debes hacer que los entrevistados comprendan claramente este requerimiento para sus respuestas.

¿Cómo hacer entonces este diagnóstico en una semana?

  1. El primer día elige tres clientes habituales. Pídeles, de a uno por vez, que anoten en una hoja lo que más les haya agradado de tu servicio y, al dorso, lo que más les haya desagradado (al menos 5 aspectos positivos y 5 negativos). Recuerda explicarles (y asegurarte que lo entendieron) que sean muy específicos al describir sus experiencias. Esto te llevará unos 20 minutos por cada cliente.
  2. Al cabo de una semana habrás recolectado las opiniones de 21 clientes. Haz un listado con todas las opiniones (las positivas por un lado y las negativas por el otro). Tendrás unas 100 opiniones de cada tipo. Elimina los aspectos que se repitan.
  3. Agrupa los aspectos similares. Por ejemplo: “las mucamas son muy educadas”, “el personal es cordial”, “fueron amables al recibirme”. Todos estos aspectos pueden ser englobados en la categoría “Cortesía en la atención”.

Con estos tres pasos, dedicando una hora diaria a las entrevistas y un día más a procesar la información tendrás un mapa de las fortalezas y debilidades de tu servicio, nada menos que desde el punto de vista de tus clientes.

Está a tu alcance conocer esta joya de información. Tus clientes seguramente estarán gustosos de darte su punto de vista si saben que servirá para que les prestes un servicio de mayor calidad. No desaproveches la oportunidad e inicia cuanto antes tu camino de mejora.

Por Mariana Pizzo

 
No inventes la pólvora, que ya fue inventada Imprimir Correo electrónico
Jueves 03 de Marzo de 2011

Para que tu producto o servicio tenga éxito, no necesita ser único e irrepetible. Más bien tiene que satisfacer una demanda específica con mucha calidad ¿Qué pasaría si las consolas de videojuegos no fueran vendidas en el área de juguetes infantiles de las tiendas departamentales?, ¿y si la ropa la vendieran atractivos modelos? O imaginemos que los cinturones de seguridad de los automóviles fueran diseñados por mujeres -dando por sentado que los creativos son del sexo masculino-. Seguro la historia de su comercialización sería diferente, y es posible que hubiera un segmento específico del mercado al que estaría atendiendo.

La cuestión es que, hablando de negocios, aunque se dice que "ya todo está inventado", lo que es una verdad es que para tener éxito, en general no tenemos que inventar algo completamente nuevo. Quizá una pequeña modificación a algo ya existente pueda dar cabida a una nueva veta de negocio que tenga éxito, al atender una necesidad surgida recientemente en el consumo.

Un buen ejemplo es lo que ha pasado en los últimos años con las que antes llamábamos congeladas de agua, un producto que lleva muchos años en el mercado, con una presentación muy sencilla, y que hoy una compañía con visión decidió retomar e innovar en el concepto, así como en la forma de comercializarlo. El resultado: congeladas en cada esquina de las ciudades más grandes del país. Un éxito y el ejemplo perfecto es Bon Ice.

O bien, lo que sucedió hace algunas décadas con la venta de herramientas y artículos para la construcción. Algunos emprendedores modificaron el esquema y en lugar de que una serie de personas atendiera detrás de un mostrador a los clientes, decidieron abrir las "bodegas" del negocio a todos los clientes, seguidos de una cultura del "hágalo usted mismo" con el apoyo de expertos tal y como lo hace en México la compañía HOME DEPOT.

Otro caso es el de los supermercados, donde algunas de las grandes empresas que se dedican a este negocio han optado por diseñar esquemas de tiendas de autoservicio gourmet para el segmento de clase media-alta y alta, en el que se encuentran productos importados o la selección de la mejor fruta, vegetales, productos orgánicos, etc. Este tipo de negocio lo desarrolló hace algunos años Wal Mart con los Superama, y actualmente Comercial Mexicana integró el concepto con City Market.

Es notorio que ninguno de estos tres ejemplos puede considerarse como una innovación radical, sencillamente fue una modificación o mejora a los métodos tradicionales de "hacer llegar" el producto o servicio a los clientes. Lo que sí es claro es que estos negocios fueron diseñados en base a una necesidad de cierto grupo de consumidores.

Entonces, si regresamos a las primeras ideas de este texto: ¿qué pasaría si los videojuegos se dirigieran a un segmento distinto al infantil? Actualmente los análisis muestran que los adultos mayores de 26 años tienden a comprar este tipo de juegos y no necesariamente para regalárselos a sus hijos.

Asimismo, el nicho de la ropa, si ya existe toda una industria que organiza desfiles de modas, pasarelas con artistas famosos, y otros, ¿por qué no dar el siguiente paso, continuar revolucionando este mercado y tener dentro de la tienda una continua pasarela de los diseños?

Y por último, ¿has pensado cuántos artefactos han sido diseñados por hombres para un mercado mixto? En el caso de los asientos de autos, ¿qué tal si las mujeres hicieran diseños especiales para este sector? Es muy posible que la industria automotriz viera aumentar significativamente sus ventas en el segmento femenino, ¿no te parece?

Entonces, si eres de esas personas o emprendedor Pyme que lleva meses pensando en arrancar un negocio y siente que todavía no llega la súper idea innovadora, te invito a analizar lo que ya existe en el mercado y a pensar qué mejoras podrían hacerse para solucionar los "problemas" a los que se enfrentan los actuales clientes, o bien, proponiendo nuevos y más eficientes esquemas de comercialización.

Roberto A. James
Director Incubadora
Empresas del Tecnológico de Monterrey Campus Toluca

 
Competencias no Técnicas y Cualidades Personales Imprimir Correo electrónico
Lunes 24 de Enero de 2011

Conoce tres factores principales que tus clientes consideran antes de regresar a ver a tu competencia. Cuida a tus clientes y evita que esto suceda.

En los últimos tiempos el enfoque del conocimiento ha cambiado notablemente. Hoy se enfatiza la importancia de la adquisición de capacidades para resolver problemas en la práctica, más que adquirir o acumular conocimientos.

Se resalta la idea de que los conocimientos técnicos y específicos por sí solos resultan poco eficaces si no van acompañados de las capacidades de interacción social y práctica necesarias para la sinergia en equipos de trabajo. El trabajo aislado e individual es mucho menos eficaz que la actuación coordinada y complementaria de los diferentes talentos de las personas de una organización.

Las competencias, en general, se definen como las cualidades de estar apropiadamente calificado para desempeñar un determinado puesto o rol, poniendo en juego conocimientos, habilidades y actitud para mejorar los resultados en la práctica.

Por supuesto, pueden orientarse a tareas más técnicas o específicas (por ejemplo, realizar un diseño de datos para un proyecto de desarrollo), o pueden contar con un carácter más general o transversal (por ejemplo, gestión de personas). Hoy los perfiles se autodefinen y mejoran en función de las experiencias tanto positivas como negativas. ¿Qué puedo repetir como buena práctica que anteriormente dio resultado? Este modelo de competencias identifica los mejores comportamientos que dieron éxito al negocio. Pone foco en las conductas desde la realidad de las buenas prácticas obtenidas y demostradas a través de las experiencias en ciertas situaciones y mercados.

Mucho se habla de agregar valor a la gestión personal y organizacional. Este valor agregado determina desarrollar la productividad teniendo en cuenta tres pilares fundamentales:

Saber actuar:

En este pilar se destacan todos los aspectos de formación y entrenamiento formal, las situaciones de aprendizaje v/s los conocimientos.

Poder actuar:

Este pilar describe los conocimientos teóricos del negocio y las habilidades tanto operativas como relacionales y cognitivas.

Querer actuar:

Este pilar establece el sentido de imagen de sí mismo, la confianza y la autoestima.

Una habilidad (skill) se podría definir como una capacidad aprendida para obtener con frecuencia unos resultados predeterminados esperados, con la inversión mínima de tiempo y esfuerzo.

Para agregar valor los profesionales tendrán que incorporar una mezcla de conocimientos técnicos con un profundo conocimiento del negocio, junto con el cultivo de las habilidades interpersonales. Pero no solo estas personas tienen que tener habilidades interpersonales, también deben tenerlas los líderes y los gerentes.

Las encuestas muestran que las habilidades interpersonales son un factor de peso de primer orden entre otros tantos factores, como los años de experiencia, los logros probados y el conocimiento técnico.

Es importante que el profesional no esté tan consumido por su área de especialidad que se convierta en una persona que no trabaja en equipo. En el entorno de trabajo de hoy las personas ya no pueden seguir trabajando de manera aislada. El aplanamiento de las organizaciones ha hecho necesario que los empleados deban trabajar con un grupo más amplio de colegas. Estos compañeros vienen de una variedad de disciplinas y de culturas, y con diferentes necesidades.

Con el estudio del comportamiento humano en las organizaciones se vio la necesidad de aplicar y desarrollar estas competencias, especialmente de comunicación y de interacción personal, estableciendo un buen clima de trabajo, motivando al equipo, siendo de esta manera más productivo.

Y tomando a Robbins (2001), la satisfacción laboral es prioritaria para la organización, que dará lugar a una alta productividad, contribuyendo de esta manera al éxito del negocio.

Por Celina Behrensen.

 
Cliente Fiel = Cliente Rentable Imprimir Correo electrónico
Viernes 21 de Enero de 2011

Conoce tres factores principales que tus clientes consideran antes de regresar a ver a tu competencia. Cuida a tus clientes y evita que esto suceda.

Hace 10 años quedé muy impactado con los resultados de un estudio que nos solicitó una gran empresa preocupada y molesta por la supuesta "infidelidad" y deslealtad de algunos clientes. Dicha empresa buscaba las razones que habían llevado a sus clientes a dejarlos. El desarrollo del proyecto nos pareció muy simple. La metodología consistió en seleccionar una muestra de esos clientes “desleales”, contactarlos y solicitarles una reunión para entrevistarlos y aplicarles un breve cuestionario. Todos los clientes atendieron a la solicitud, y respondieron amable y objetivamente nuestras preguntas.

Al concluir el estudio, los resultados finales fueron un hito en mi forma de mirar a los clientes. Hasta ese momento no nos habíamos dado cuenta de lo obvio que era el resultado, lo teníamos en la nariz, y lo más grave es que la mayoría de las empresas pecaban de lo mismo. El resultado fue el siguiente: el 100% de los clientes aseguró que se cambió a la competencia por razones relacionadas al precio, (entiéndanse también condiciones de pago, descuentos, garantías) o por aspectos de servicio (puntualidad, esmero, atención). Así fue, precio y servicio, simple y obvio.

Lo que no vimos venir fue que, como conclusión del estudio, se afirmaba que los clientes se cambiaron a la competencia por un sentimiento de desilusión e inconformidad por la “deslealtad” de la empresa al no haberse preocupado por conversarlos, brindándoles mejores precios y servicio. Primera conclusión del estudio: La empresa fue infiel primero, les falló a sus clientes al no poder o no saber satisfacer sus necesidades, razón por lo cual se mudaron a la competencia. Segunda conclusión: Los clientes están dispuestos a colaborar cuando se trata de hacerlos participar de un proceso de mejora en la calidad del servicio y la relación.

Desde ese entonces, mucho se habla de la fidelidad de los clientes, muchos son los programas de lealtad que empresas de todos los rubros implementan para que los clientes acumulen millas, estampillas, dinero electrónico para ser cambiados por beneficios que éstos valoran. El problema ahora para las empresas, tanto de consumo masivo como selectivo e industrial no es tener un programa de lealtad, el problema real es NO tenerlo. Por esta razón dichas estrategias se han transformado casi en algo trivial, sin mayor diferenciación y, por ende, los clientes no les están siguiendo el juego como deberían.

¿Qué pasa cuando un cliente deja de comprar por algún tiempo en un negocio? Lo más probable es que no pase nada y nos resignemos a perderlo sin saber las razones que lo motivaron a abandonarnos. Este es el primer error, no reconocer la opinión del cliente, la cual nos puede ayudar, no sólo a recuperarlo sino a retener a los demás.

Actualmente existen muchas herramientas, que sumadas a una adecuada estrategia de clientes, nos permiten saber quiénes son los más importantes, hacer segmentaciones y "rankings" de aquellos que generan más valor para la empresa y que sería muy doloroso perderlos.

Con base en el conocimiento individual y con el apoyo de la tecnología, hoy podemos saber qué compra un cliente, cuánto gasta al mes, cómo paga, cuál es la mezcla de productos que regularmente lleva, podemos predecir su estilo de vida, calcular su potencial de compra, su rentabilidad individual, incluso, podemos saber cuándo nos está empezando a abandonar y tomar las medidas para poder reactivarlo, reencantarlo, reenamorarlo y mantenerlo leal a nuestra marca, tal cual como una relación de pareja.

¿Pero cómo lo hacemos cuando tenemos 10,000 clientes? La respuesta es simple y compleja a la vez: con el correcto uso de la tecnología. Nos permite que con técnicas de segmentación y modelos de predicción podamos individualizar y darle el trato adecuado a cada cliente de acuerdo con sus necesidades, gustos y comportamiento. Lo complejo es convencerse de lo importante que es hacer esto.

Si su empresa es pequeña o mediana, quizá no necesite tantas herramientas ni tecnología, sino con algo más simple, y que sumado a una correcta alineación con todo su personal en una cultura de servicio en torno al cliente, pueda ser suficiente.

Las ventajas de la lealtad de un cliente son muchas:

  • Ante todo, esa empresa o persona ya es un cliente, no hay que invertir en publicidad en él, ni convencerlo de que sea nuestro cliente, sólo debemos conocerlo mejor y cuidarlo.
  • Un cliente leal va a recomendarnos, hablará bien de nosotros, incluso nos defenderá.
  • Los ingresos por concepto de venta de estos clientes nos permitirá generar nuestro “colchón de rentabilidad” que nos ayuda a cumplir con nuestras metas de ventas y utilidad.

Por ello en mercados donde hay competencia y los recursos comerciales son escasos, resulta fundamental cuidar al cliente que tenemos. Quizás esto es más importante que estar continuamente al tanto de nuevos clientes que entran y salen por el “bolsillo roto” a causa de no saber cuidarlos y retenerlos.

Como conclusión:

Sumado al precio y al servicio, hay un tercer factor que mueve las decisiones del cliente: la relación. Por tanto la lealtad debe partir de casa creando las instancias necesarias para conocer y reconocer al cliente con una oferta integral de de servicios y relaciones que lo hagan sentir único e importante. Considerándolas todas podrá disfrutar de los grandes beneficios de tener un cliente leal.

Italo Muñoz Toledo,
Ingeniero Comercial.

 
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